Bueno
primero que todo llevo meses sin escribir, he estado trabajando en una nueva
empresa hace ya 8 meses, y la verdad me ha quedado poco tiempo. El tiempo libre
que me queda lo dedico para pasar tiempo con mi familia, que para mi es muy
valioso, por lo cuál he descuidado bastante el Blog.
Pero
quiero volver a retomar el tema, quiero seguir escribiendo sobre nuevos temas,
y seguir prestando mi conocimiento y también aprendiendo a la medida que voy desarrollando
el blog.
El
nuevo tema del que quiero escribir es sobre los indicadores de gestión, o como
algunas empresas los llamen los Key Performance Indicators (KPI). Me paso hace
algún tiempo en una empresa en la cuál tuve una entrevista, me preguntaron que
KPI manejaba y en realidad no sabía que era el termino en inglés para llamar
los indicadores de gestión y eso que soy 100% bilingüe, por eso al escribir sobre
ellos espero no les pase lo mismo que a mi.
Los
indicadores de gestión se diseñaron para poder tener una medición clara de la
labor que se viene realizando en el departamento de compras. Tener una
radiografía y poder visualizar si la gestión que estamos llevando acabo es
óptima o estamos fallando en algún aspecto.
Quiero
aclarar algo, y es que muchas empresas en su afán por implementarlos, olvidan
que para poderlos empezar a crear, todos sus procesos deben estar muy claros y
bien documentados, o por lo menos deben saber como interactúan entre si. Por
ejemplo como nos comunicamos con el área comercial para desarrollar comités
S&OP donde discutamos las metas de producción o de ventas de producto para
así ir desarrollando la planeación de abastecimiento a corto, mediano y largo
plazo. Que la empresa tenga claro su política de ventas y su meta clara para
que la empresa sepa el camino al cuál hay que dirigirse para que las demás
áreas trabajen en pro de lograr sus objetivos estratégicos. Que tanto la
política de compras, como su proceso este claro y este definido por la empresa,
para que haya una funcionalidad fluida que permita desarrollar los indicadores
de gestión.
En
mis entradas pasadas, he hablado sobre lo crítico que es definir la política y
el proceso de compras para que haya una buena gestión, además que sea un
proceso auditable y transparente. Sin esos dos puntos claros y definidos no
podríamos tener unos buenos indicadores de gestión, por que no sabríamos que
gestión estamos midiendo, en base a que?
Teniendo
muy claro lo anterior, ahora si hablemos sobre los indicadores de gestión. En
las áreas de compras hay varios; para mi compras/abastecimiento/procurement
etc. Siempre tiene una misión clara, y es ser un área de servicio para las
demás áreas, es decir, sin una buena gestión de compras las demás áreas no
podrían lograr sus objetivos. No se pueden cumplir las metas de ventas, no se
puede alcanzar la meta de producción optima, hasta no se le puede brindar una
capacitación clave a algún área crítica al no gestionar por ejemplo la
adjudicación de una solicitud por un coach. Es claro, somos un área de servicio
y por lo tanto debemos brindar el mejor servicio y el más óptimo posible.
Por
ello, el primer indicador de gestión que debe tener un área de compras es:
nivel de servicio.
El
nivel de servicio es la respuesta oportuna que yo le doy a otra área sobre un
requerimiento realizado. En los procesos de compras en los que me he vito
involucrado normalmente, se utiliza una Solicitud de Pedido naciente del usuario
que tiene el requerimiento. Es decir, Juan Pérez Gerente de la planta de
producción, hizo una Solicitud de pedido por una bomba centrífuga nueva para
que su proceso de producción no se pare debido a que la actual esta fallando.
Esa solicitud de pedido llega al departamento de compras, así el negociador o
comprador, visualiza la necesidad del usuario. Como llega la solicitud? Lo
ideal es mediante una ERP, sea SAP, Oracle, etc. “SUPER IMPORTANTE: Ligar el
proceso de compras a la ERP utilizada por la compañía”. Una vez visualizada la
necesidad del usuario, el negociador o comprador debe ser ágil, tratando de
cumplir el requerimiento en el menor tiempo posible.
Para
diseñar el indicador de Nivel de servicio, sería lo siguiente: el tiempo
transcurrido, desde la creación de la solicitud de compra, hasta la generación
de la orden de compra a un proveedor determinado (Importante: no es cumplir por
cumplir, si no cumplir con calidad, negociando precio optimo que se ajuste al
presupuesto, tiempos de entrega, condiciones de pago y garantías).
Nivel de servicio = Fecha de creación
orden de compra – Fecha creación solicitud de pedido
Se
pone primero la fecha futura, para que el resultado nos de en positivo los días
transcurridos que pasaron para gestionar la solicitud de pedido. En Excel por
ejemplo cuando restamos la fecha (21/01/2016 – 10/01/2016) nos da como
resultado un número entero, en este caso 10 días pasaron desde que se creo la
solicitud de pedido hasta que se generó la orden de compra.
Como
sabemos que estamos cumpliendo el indicador de Nivel de servicio?
Se
debe establecer unos días límite por tipo de compra para poder saber si estamos
por debajo o por encima del nivel de servicio prometido. Por ejemplo, para
bienes de compras generales tales como tornillos, tuberías, etc. Se establece
un tiempo máximo de gestión de solicitudes de 3 días. Entonces, de 20
solicitudes de este tipo a nivel mensual, 18 se gestionaron en menos de 3 días
y 2 solicitudes en más de 3 días, es decir que estoy en un nivel de servicio del
98% y la meta establecida por el área es del 95%, en este caso estoy cumpliendo
con mi indicador de nivel de servicio mensual.
Si
llega a bajar de la meta establecida mensual del 95% de cumplimiento por
ejemplo, se debe entrar a revisar porque no se está cumpliendo con este
indicador y realizar las acciones correctivas del caso para evitar que mes a
mes me pase lo mismo y así el área tenga una imagen negativa de no gestionar a
tiempo los requerimientos. Por ejemplo, evaluar si el tiempo máximo establecido
para gestionar las compras está muy corto o si no estoy realizando estrategias
de compra óptimas para la disminución de operatividad; tales como convenios de
precio y negociaciones por consignación, etc. O si el negociador o comprador no
está realizando su labor de forma efectiva.
En
la mayoría de casos, pasa que a una negociación de servicios por ejemplo se le
da un tiempo muy corto o igual que a la negociación de un bien sencillo. Cuando
los dos requerimientos son distintos y se deben negociar de forma diferente, y
abarcar temas específicos dependiendo del tipo de servicio que pueden demorar
más la definición de una adjudicación de este tipo.
Es
por eso, que debemos agrupar primero los grupos de compra dependiendo de su
complejidad. Los bienes más sencillos de comprar un menor tiempo que bienes de
mayor costo y con una complejidad técnica distinta. Con intangibles, es decir
servicios, es un tema muy parecido, pero que de igual forma requiere un cuidado
especial. En mi concepto, y puede que este equivocado o en lo correcto, uno
puede agrupar los servicios en dos grandes grupos. El primer grupo son
servicios de baja complejidad y que son más bien sencillos de negociar por ser
de bajo costo y que no requieren contratos comerciales o pólizas de cubrimiento.
Estos servicios a pesar de ser sencillos debe tener la validación del área
usuaria sobre el proveedor que vaya a ejecutar la labor, por lo que yo pondrían
un tiempo máximo de 8 días para su adjudicación.
Por
el otro lado los servicios de mucha complejidad, que requieren una labor de
análisis más detallada, muchas veces son de mucho cuidado, ya que requieren de
contratos comerciales, elaborados por el área jurídica de la compañía para que
puedan servir de respaldo en la prestación integral del servicio contratado. De
igual manera dicho contrato debe venir respaldado con pólizas de seguros que el
negociador debe analizar según los posibles riesgos a los que está expuesta la
compañía al contratar la ejecución de la labor con un tercero. Teniendo en
cuenta lo anterior, es de vital importancia que este tipo de servicios se
manejen como proyectos, con distintas etapas de ejecución y fechas establecidas
de cumplimiento por etapa. Dependiendo de la complejidad de la negociación y su
costo final en mi experiencia he tenido casos que me he demorado hasta 3 meses
para finalizar el proceso de adjudicación, ya que es un análisis largo y
extenso, con diferentes etapas de negociación y ajuste final de detalles que no
dejen nada suelto.
Ejemplo: proyectos de 3 a 5 millones de dólares.
Este tipo
de negociaciones no deben quedar dentro del indicador, pero en su etapa de
inicio si se debe llegar a un acuerdo final de fechas entre el área solicitante
y el área de compras, para que se pueda medir el tiempo de ejecución y tenga un
tiempo límite máximo que se respete; en caso que se visualice y se estime que
va a tomar más del tiempo pactado en un principio, comunicar, llegar a un
acuerdo sobre las nuevas fechas y fijar la fecha límite.
Pasando
al siguiente indicador, quiero aclarar desde un principio que voy a dar un
esquema general sobre él. Ya que cada compañía maneja su presupuesto y sus
finanzas de forma diferente. El indicador siguiente es el de ahorros,
disminución de costo, costo evitado, etc.
Este
indicador se realiza principalmente para evaluar cual es el verdadero impacto
que esta teniendo la gestión del departamento de compras sobre la disminución
de los costos operativos (Opex) o en la disminución del presupuesto utilizado
para proyectos, normalmente se conoce como Capex.
Teniendo
en cuenta lo anterior el indicador se divide en dos, los ahorros sobre la
operación y los ahorros sobre el presupuesto de inversión. Para el cálculo de
los ahorros sobre la operación, hay dos formas de realizarlo: la general y la
específica. La general es la radiografía anual de los costos operativos del año
inmediatamente anterior que la empresa incurrió versus los costos operativos
del año antepasado. Es decir: costos año 2016 versus los costos operativos del
año 2015. Ahí nos damos cuenta si disminuyeron o aumentaron y en que
porcentaje; pero esto tiene una gran trampa por lo que para mí no es la forma
adecuada de evaluarlo, ya que el aumento o disminución total de los costos
operativos pueden deberse a muchos factores diferentes que a una buena gestión
del departamento de compras. Por ejemplo, la meta de producción de la compañía
aumento ya que su meta comercial también incremento, es decir más uso de
materia prima, mano de obra, etc. O por el contrario, hubo una contracción de
líneas y se eliminaron las menos rentables. Por lo cuál medir la gestión de
compras sobre el aumento o disminución de los costos operativos generales no es
lo correcto. Por eso es que se debe realizar de forma específica.
Como
lo vengo diciendo, normalmente lo ideal es que las compras estén agrupadas por
tipos de bienes e intangibles. Cada grupo de operación viene teniendo un gasto
anual, y cada bien y/o servicio que se adquiere en cada uno de dichos grupos
viene manejando un precio histórico. Esos precios pueden subir como bajar
dependiendo de las diferentes fuerzas del mercado (lean mi otra entrada sobre
las 5 fuerzas del mercado). El comprador o negociador, debe analizar dicho
comportamiento a través de la línea del tiempo; si no ha desarrollado
estrategias de compra a mediano y largo plazo es posible que esto se le vuelva
el día a día.
Suponiendo
que ha desarrollado estrategias de negociación para que sea más sencillo
explicarlo o para que se motiven a realizarlas, sigamos el siguiente ejemplo:
El grupo de bienes generales, tornillos, tuercas, tuberías, etc. El año 2015
tuvo un gasto anual de 20 millones de pesos, para el año 2016 se consumió
prácticamente las mismas cantidades pero tuvo un incremento de 5 millones, es
decir se gastó 25 millones. Para el año 2017 según el presupuesto de operación
se planea consumir en promedio las mismas cantidades que los 2 años pasados.
Ahí la misión del comprador o negociador es lograr un acuerdo que disminuya el
gasto en ese grupo de compras, mermando el peso sobre los costos operativos.
Por
lo tanto el indicador al final del ejercicio sería:
% Ahorro = (Nuevo costo negociado – Costo
pasado)
Costo
pasado
De esta
manera nos damos cuenta del porcentaje positivo o negativo que tuvimos con la
nueva negociación.
Esto es un
ejemplo sencillo, como les dije no voy a ahondar mucho en el tema, ya que cada
compañía tiene una gestión diferente de su manejo financiero, yo solo les
brindo una gruía que les pueda servir o que puedan adaptar a sus necesidades.
Tanto en el
indicador de servicio como en el indicador de % de ahorro que les acabo de
hablar, no hable ni utilicé como ejemplo la compra de materia prima. La materia
prima es un bien crítico en cada compañía que tiene un manejo especial. Primero
nunca debe tener retrasos, siempre debe estar disponible, y su costo depende de
commodities. Por lo tanto nunca puede retrasarse una negociación de materia
prima, siempre debe tener inventario disponible, y la labor de ahorro que
podemos realizar alrededor de ella es bastante interesante. No quiero
extenderme mucho sobre este tema, ya que es un tema muy específico y complejo,
para mi el conocimiento sobre este tema es muy valioso, y es una carta a favor
muchas veces en procesos de selección, tal vez en el futuro me anime y les pueda
compartir algo de este conocimiento. Lo que si les puede decir por encima es
que existe una forma de lograr un ahorro de forma sencilla, esta es evitando el
costo futuro.
Normalmente
las empresas tienen proveedores específicos o únicos para su materia prima.
Dichos proveedores de materia prima dependiendo del comportamiento anual de los
commodities del mercado tratan de pujar para arriba los costos finales.
Justifican sus incrementos por la subida del dólar, la subida del petróleo,
etc. Muchos compradores o empresas caen en esta excusa y terminan aceptando
estos incrementos. Muchas veces en proporciones exageradas, o en incrementos
pequeños. El comprador o negociador de materia prima, debe conocer muy a fondo
el producto que esta comprando y el mercado específico del mismo. De esta forma
puede empezar a desarrollar la estructura de costos de la materia prima que negocia.
La estructura
de costos, son los porcentajes de commodities, mano de obra y materias que se
utilizan para producir la materia prima que estamos comprando. Al conocer esta
estructura de costos, sabemos el impacto verdadero que tiene alguno de los
componentes en caso de un incremento o una disminución de su costo final.
Me ha pasado,
que un proveedor de materia prima nos informó que los precios iban a subir en
un 10% para la próxima negociación ya que el dólar había tenido un incremento
por el mismo porcentaje. Cuando evalué la estructura de costos de la materia
prima vi que el dólar solo representaba una pequeña proporción de su costo
final. Ya con datos en mano solo acepté un 2% de incremento en el precio ya que
esa era la influencia verdadera del incremento del dólar sobre el costo. Cerramos
el trato con el proveedor y le evitamos a la compañía un incremento del 8%.
Indicador de
costo evitado:
Incremento
ofertado – incremento negociado
Hay
muchos más indicadores de gestión (KPI) (medir capital de trabajo, errores de
previsión de la demanda, niveles de inventarios, entregas perfectas, costos de
la compra, etc), adicional a otros ligados a la cadena logística total, solo me
centré en compras, en otra entrada pueda que les hable de distribución,
almacenes, etc. Pero creo que me estoy extendiendo mucho en esta entrada, por
lo cual voy a hablar de otro indicador muy importante a mi consideración y
cerrare esta nueva entrada explicándolo.
Para
mi es de vital importancia que una compañía tenga implementado un proceso de
evaluación de desempeño de sus proveedores. Se conoce comúnmente como SRM. Ya
en entradas pasadas he hablado sobre ello.
Es
muy importante siempre tener evaluados nuestros proveedores, de esta forma
podemos realizar correctivos e ir moldeando los proveedores actuales a nuestras
necesidades como compañía. Por lo tanto este indicador es muy sencillo pero
siempre se debe tener en cuenta, el indicador es medir la cantidad de
proveedores evaluados sobre el total de proveedores activos e inscritos en la
compañía.
% proveedores evaluados = Proveedores
con evaluación
Total proveedores
De esta forma tenemos un panorama de como estamos en la
implementación de nuestro modelo SRM. Si estamos atrasados, si estamos al día,
o por que están fallando nuestros proveedores tanto en entregas, calidad, etc.
Y el principal motivo es porque no los estamos evaluando.
Bueno, aquí cierro esta entrada, que pena haberme
extendido tanto. Ojala no sea una lectura muy pesada para ustedes. Recuerden
visitar mis otras entradas, prometo de ahora en adelante volver a escribir más
seguido, si tienen alguna pregunta, duda, comentario no duden en hacerlo. Si
quieren me pueden escribir directamente a mi correo personal: andresarb25@gmail.com
Les dejo un vínculo donde he tomado parte del contenido y
que me ha servido para también desarrollar indicadores en las empresas que he
trabajado:
Espero me lean, cordialmente,
Andrés A. Ramos
