Negociación Inversa un término revolucionario

Bienvenidos a una nueva entrada, la idea es que sigamos con los grupos de compras generales que venimos desarrollando en las entradas anteriores.

Pero primero quiero hablarles sobre un tema que toque al final de la última entrada pero que en realidad no profundice mucho pero me parece que es uno de los elementos más importantes en la gestión de compras y que muy pocos tienen en cuenta o simplemente no saben que existe.

Este tema básicamente trata, sobre un termino que yo defino y le cree el nombre de “Negociación Inversa”; muchos compradores, negociadores y hasta jefes y gerentes de compras, no han visualizado la importancia de la negociación inversa, o simplemente nunca se han detenido a pensar en ello. Muchos creen que el fin del departamento de compras, procurement, supply, etc, es generar ahorros para la empresa, mejorar su capital de trabajo, mermar costos, etc. Pero no han tenido en cuenta algo que yo vengo predicando creo que desde que inicie este blog, y es que el verdadero fin es ser un área de servicio para las demás áreas y los ahorros, la optimización del capital de trabajo y etc, viene añadido a ese buen servicio que le prestamos a las otras áreas.

Muchos se estarán preguntando, pero este man de que está hablando?. Hay un termino que hace poco descubrí leyendo sobre él y es el termino “Business Partners”, es decir los socios de negocio dentro de la propia empresa. Estos socios de negocio no son más que la creación de equipos de trabajo entre las áreas de la empresa. Aliarnos con las demás áreas de trabajo, para visualizar posibles estrategias de mejora que signifiquen ahorros importantes, mejoras en los procesos y optimización de los recursos.

Pero para llegar allá debemos realizar algo que es precisamente la negociación inversa. Esto es simplemente saber negociar con las demás áreas para poder crear credibilidad, confianza y apoyo para desarrollar esos grupos interdisciplinarios que le pueden traer grandes beneficios a la compañía. El negociador no solo debe negociar con los proveedores, también debe negociar con las áreas a las cuales les brinda un servicio para eliminar barreras y llegar a trabajar en conjunto.

Una de las formas más fáciles es cumplir con un buen servicio, cumpliendo los indicadores de gestión de niveles de servicio, demostrándole a las demás áreas que estamos trabajando para lograr sus objetivos. Esto elimina barreras y resistencia y permite que ellos apoyen nuestras ideas y desarrollos y nos aporten con nuevas estrategias que nos ayuden a lograr los objetivos de ahorros y demás resultandos que resaltan nuestra labor.

Imagínese usted tener un área de compras que no le soluciona a tiempo, que no le da respuesta oportuna a sus requerimientos, que no le contestan de forma concreta o le pone inconvenientes, cierto que usted no va a desarrollar una relación cercana con ellos y más bien va a resistirse a emprender cualquier trabajo en conjunto con esa área? La respuesta, es claro que no, porque voy a ayudar a desarrollar estrategias con un área que me trata mal y no me ayuda.

Toda esta teoría la fui desarrollando a partir de mi experiencia en los departamentos que he estado y de que un día, un respetado Gerente de logística de una empresa muy grande de Colombia, que fue profesor mío en la especialización de logística integral que cursé; nos conto una anécdota muy clara y que le dio sentido a todo lo que siempre he creído.

El nos contó, que le parecía el colmo que en el reporte anual de resultados, la gerencia de compras se pavonara por tener unos ahorros financieros altísimos, con una optimización de capital altísimo, etc. Resultados que en sí satisfacían a la organización, pero en realidad no estaban generando valor para las demás áreas y mucho menos para el área de él.

El nos contaba, que en diversas oportunidades se acerco al gerente de compras con el fin de desarrollar estrategias para mejorar y optimizar los tiempos de despacho y descargue de su empresa, resultados que podrían aumentar mucho más la rentabilidad del negocio, y ser muy significativos, mucho más que solo ahorros. Estrategias como la reposición de montacargas por modalidad de renting operativo, desarrollo de estrategias en la negociación y contratación de fletes y muchas más oportunidades de mejora que disminuirían en bastante proporción los costos operativos, y significarían ingresos mayores. Pero nunca obtuvo una respuesta positiva, ya que solo estaban centrados en lograr ahorros para mostrar gestión y nada más; No identificando verdaderas oportunidades de mejora que a largo plazo son mucho más significativas que solo ahorrarse unos cuantos dólares, y que todas esas oportunidades se perdían simplemente por el hecho de no trabajar en equipo, no desarrollar business partners y enfrascarse en su sola gestión.

Lógicamente ni ahora ni mucho más adelante creo que vaya a existir una relación cercana entre esas dos áreas, perdiendo oportunidades muy valiosas que si son para resaltar y enmarcar. Incluso así la gerencia de compras logre aplausos por la junta directiva de la compañía, para las demás áreas de la empresa no están realizando un buen trabajo ni están prestando un buen servicio, perdiendo muchas estrategias que si mejorarían el funcionar de los procesos.

Saliéndome un poco del tema del blog pero que tiene mucho que ver con lo que estoy hablando, es el discurso que utilizo el técnico de la selección Colombia el profe Pekerman en el mundial de Brasil con su equipo, mas o menos va así, les dijo: “Ustedes pueden salir hoy y realizar jugadas individuales, lucirse, ser comprados luego por grandes equipos y volverse millonarios, o pueden salir hoy jugar en equipo, tocársela al compañero, producir jugadas de gol, ganar, jugar por la selección y ser inmortales en la memoria de todos los 40 millones de colombianos que los están viendo hoy. El dinero, la fama se esfuman con el tiempo, pero hacer historia perdura por la eternidad, ustedes deciden porque salen hoy a esa cancha”. Y ya saben que terminó siendo la mejor actuación de una selección Colombia en los mundiales de fútbol.

Lo mismo pasa en nuestra gestión en nuestra compañía, podemos hacer las cosas de forma individual, lucirnos y lograr reconocimiento por unos pocos. O podemos trabajar en pro a la empresa en la cuál laboramos, logrando mejoras y optimización de procesos que perduren con el tiempo. Ustedes deciden si utilizan la negociación inversa y logran desarrollar relaciones de trabajo en equipo interdisciplinarias, business partners que nos ayuden a crear estrategias que logran valor y si cumplen con lo que se quiere lograr.

Son mucho más importantes los logros que podemos alcanzar si unimos fuerzas; Piense por un momento usted tratando de comprender los objetivos de una negociación de un bien o servicio muy específico en los cuales no tiene muchos conocimientos técnicos. Quien se los va a aclarar si el usuario solicitante no tiene buena relación con el área de compras; cierto que nadie?

Contrario sería si tiene el apoyo de las áreas de su compañía, si requiere hacer un estudio financiero mucho más profundo para probar los beneficios de la negociación que esta realizando, tiene el apoyo de la gerencia financiera, si requiere entender las características técnicas mínimas que debe tener una nueva maquina para el área de producción, tiene el apoyo de la gerencia de planta y así sucesivamente.

Realice acuerdos de servicio con las áreas con las cuales esta involucrado, para que genere confiabilidad, cree vínculos de trabajo en equipo y venda esos beneficios, créame que se verá mucho más su gestión y resultados.

De igual manera pasa con todos los nuevos procesos que usted quiera implementar en la compañía, por ejemplo el sistema SRM, es fundamental la colaboración de las áreas usuarias, si ellos no prestan una buena ayuda para implementarlo y calificar de manera acorde los proveedores, no va a poder existir. Mientras si existe esa buena relación va a existir una buena actitud hacia el cambio y van a comprender los beneficios que trae este nuevo proceso o desarrollo, colaborando e incluso aportando con opiniones que puedan traer mejoras y beneficios.

 Espero les haya gustado esta nueva entrada, la siguiente entrada volveré con el siguiente grupo de compras, ya saben comenten, compartan las entradas, se reciben críticas, preguntas y dudas, por favor lean las anteriores entradas, me pueden escribir también a mi correo personal andresarb25@gmail.com

Cordialmente,

Andrés A. Ramos

 

 

Las compras industriales MRO

Lo anuncie en mi anterior entrada, y hoy empiezo a escribir sobre cada grupo de compra general.

El primer grupo del que les voy a escribir es sobre las compras industriales, de planta de producción, MRO, Mantenimiento, reparaciones y operación.

Como les había contado este grupo es el que más me apasiona de todas las compras que uno puede realizar para una compañía. La industria, la producción, meterse e involucrarse en la planta, son temas que me llaman mucho la atención y me motivan bastante.

Poder comprender el proceso productivo, los componentes críticos y todas las estrategias que puedes desarrollar para optimizarlos, son pensamientos que constantemente atraviesan mi mente cuando he trabajo con ellos.

MRO, son las siglas en inglés para referirse a este grupo de compras general (mantenimiento, reparaciones y operación). Se divide en tres componentes claves que son: El mantenimiento, sea preventivo o correctivo de la planta de producción, las reparaciones generales o grandes y las actividades relacionadas a la operación diaria.

Para poder empezar a realizar una buena labor con este tipo de compras, primero debemos empezar a comprender en detalle las actividades y procesos involucrados. Es decir debemos comprender muy bien el proceso productivo, cuál es o son mis materias primas, como alimentamos la planta de producción con dichas materias primas, en que parte de los procesos ingresan, cuales son mis procesos o maquinaría crítica que en caso de falla paran todo el proceso productivo, etc.

Una vez entendido, absorbido todo el proceso productivo, tenemos una mayor comprensión del negocio y que estrategias podemos desarrollar alrededor de él.

Comprendido el proceso productivo podemos determinar y/o evaluar los subgrupos que componen este grupo de compras general. Primero tenemos que tener muy claro que entran bienes y servicios que están involucrados en todo el proceso, para mi lo primero que debemos hacer es identificar lo crítico del proceso y empezar a desarrollar un trabajo prioritario con todo aquello que no puede faltar en caso de una falla.

De lo crítico vamos a sacar una lista de bienes y servicios, teniendo el listado podemos agruparlos por tipo de bienes y servicios. Es decir, si son motores tenemos un grupo de motores divididos por los caballos de fuerza que tienen de potencia (HP), pequeños hasta 50 HP, los mediados de 50 HP hasta 250 HP, los grandes de 250 HP hasta 1000 HP y si hay muy grandes que sobrepasan los 1000 HP también los ponemos. En mi experiencia este tipo de motores tienen un ciclo de vida de operación y su reposición esta programa según ese ciclo de vida, es decir que no son compras tan constantes y repetitivas, pero sus repuestos y mantenimientos si son críticos para mantenerlos trabajando en forma óptima y constante.

Por lo anterior, se deben crear grupos donde se incluyan los repuestos generales para dichos motores, tales como los rodamientos que se desgastan mucho, ese grupo de rodamientos debe quedar general e incluir todos los rodamientos que se usan en el proceso productivo. De esta manera tenemos una mayor cantidad, y a la hora de salir a negociar un convenio de precios con los proveedores por un año, tenemos un universo más controlado y más atractivo para el mercado. Ya que no es lo mismo salir a licitar el suministro de 100 referencias de rodamientos, a solo salir a licitar 10 referencias de rodamientos, tenemos mayor poder de negociación y podemos obtener mayores ahorros si negociamos de forma juiciosa este grupo.

Así como los repuestos, también podemos salir a negociar los servicios involucrados en el proceso de los motores; a mi me parece una muy buena idea, realizar una licitación por diagnósticos preventivos de los motores. Es decir, tenemos X número de motores críticos, por lo tanto a esos motores cada determinadas horas de trabajo se les hace un diagnostico preventivo para determinar si alguna de sus partes está pronta a fallar o ya presenta fallas. De esta manera se puede realizar de inmediato un mantenimiento preventivo y/o correctivo evitando que se pueda parar un proceso por no prever dicho fallo.

Esto ayuda a disminuir las urgencias en planta, donde se corre para tratar de evitar un paro, se hacen las reparaciones sin control, muchas veces resultando en costos mayores, cuando pudo ser una situación controlada.

Y este tipo de procesos se puede realizar con todos los procesos críticos de la planta, es por eso como lo dije desde un principio, es vital meterse e involucrarse en el proceso productivo para entenderlo muy bien y así desarrollar estrategias en pro a que cada día sea mejor.

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos ir teniendo mantenimientos más planeados cada día, con anticipación podemos ir desarrollando planes de mantenimiento, que nos permita determina los tipos de repuestos y servicios requeridos, de esta forma podemos ir haciendo un sourcing cada vez más estratégico, con planes de compra más robustos y que nos signifiquen un negocio más atractivo para los proveedores, obtenido más ofertas y mayor capacidad para bajar el costo final, aportando significativamente en el ahorro financiero de la compañía.

Y lo mismo pasa con los mantenimientos grandes anuales de la planta. Donde se para totalmente la producción para realizarle mantenimientos a todos aquellos procesos que vienen presentando fallas, o donde se quieren fortalecer para evitar futuras fallas. Teniendo a mano con tiempo las actividades a realizarse durante dicho paro anual, podemos realizar con suficiente tiempo de antelación las negociaciones para obtener todos los repuestos y elementos a ser utilizados durante dicho paro, de igual manera las licitaciones por los servicios a ser requeridos, teniendo negociaciones más acertadas y asegurando que no falten elementos para dicho paro. Así la planta puede realizar sus actividades sin ningún contratiempo.

Teniendo en cuenta que nos estamos anticipando, podemos realizar negociaciones más efectivas, pudiendo agrupar distintas actividades y grupos de repuestos, mermando los costos y también asegurando que todo llegue a tiempo sin faltantes, además de negociar con tiempo también condiciones de pago, garantías, etc.

Por último está la operación; la operación son las actividades diarias que se realizan para mantener operando el negocio; en este grupo entran casi todos los consumibles diarios de la actividad productiva de la empresa, por ejemplo: soldaduras, gases, tornillería, tuberías, cemento si lo requieren, etc. Si es que esos elementos son los que demanda la operación de la planta, incluso en la operación en algunas ocasiones ingresan la materia prima, ya que es el elemento fundamental que no puede faltar nunca, así como los empaques si es que la compañía los demanda. Para este tipo de elementos, es para mí vital crear contratos de consignación con los clientes, para de esta manera tener siempre los elementos disponibles, sin afectar los niveles de inventario y controlar el consumo, ya que de esta manera vamos desarrollando estadísticas de consumo y controles para poder disminuir costos ligado al presupuesto productivo.

Para lograr todo lo anterior, como lo he dicho en muchas ocasiones, hay que meterse de lleno en el proceso productivo y aprender de él. Debemos crear relaciones estrechas con nuestros clientes internos, hacerlos nuestro socios de negocio para crear en conjunto estrategias que le brinden beneficios a la compañía y valor. Todo esto se logra creando sociedades colaborativas con nuestros compañeros de trabajo, eliminando barreras y demostrando que el trabajo en conjunto trae grandes beneficios. No solo es negociar con los proveedores, también es negociar con nuestros clientes internos, crearles credibilidad de que lo que estamos haciendo lo estamos haciendo bien, cumpliendo nuestros KPI (indicadores de desempeño), teniendo alto nivel de servicio, desarrollando nuestras habilidades de relacionamiento. Adentrarse a este nivel trae grandes beneficios y un trabajo bien hecho.

De igual manera, al identificar todos esos procesos claves, con nuestros proveedores vamos desarrollando planes de mejora y seguimiento, que nos lleve a desarrollar programas SRM robustos, donde podamos transformar la relación de cliente-proveedor en un gana-gana, que nos ayude a mermar costos a mediano y largo plazo y de igual manera obtener la calidad y el servicio que requerimos para no fallar en nuestros procesos de producción.

Como ven todo se trata de ser muy estratégico y siempre ser muy creativo para generar verdadero valor que nos lleve a destacarnos en nuestra labor diaria.

Bueno espero les haya gustado esta nueva entrada, la siguiente entrada les hablaré sobre las compras administrativas, ya saben cualquier duda, crítica, pregunta, etc, puede comentarme y/o mandarme un correo a mi correo personal: andresarb25@gmail.com espero lean las otras entradas.

Les comparto un blog que recién encontré de un verdadero gerente de supply, es un francés que la verdad me abrió mucho la mente y estructuró muchas de las ideas que tengo:

http://provocaccioncompras.blogspot.com.co/

Espero les guste,

Cordialmente,

Andrés A. Ramos

 

Los Diferentes Grupos de Compra

Bueno como lo prometido es deuda, vuelvo a subir otra entrada de manera seguida.

Estuve pensando toda la semana sobre que escribir, que tema puede llegar a ser interesante, y se me vino a la cabeza hablarles sobre los tipos de compras, o los grupos en los cuales tienden a caracterizar las compras que realizan las compañías.

Hay diversos grupos dependiendo del tipo de empresa, pero por general las compañías industriales tienden a utilizar la siguiente estructura: compras industriales, algunas compañías las llaman MRO (Maintenance, repairs and operations), en mi caso son mis favoritas, en las que me he especializado y he ido tratando de crear estrategias para optimizar su gestión. Las compras administrativas, su nombre varia pero el objetivo es el mismo que es agrupar las compras relacionadas con el área administrativa y financiera, como servicio de casinos, papelería, servicios de transporte, vigilancia, servicios de comunicaciones, servicios y elementos de mercadeo y del área comercial, eventos, negociación de fletes nacionales e internacionales, etc. Las compras de materia prima muchas veces son ligadas a MRO, pero en otros casos por ser tan críticas son manejadas de forma independiente, aquí se deben crear muchas estrategias de suministro, donde la misión principal es que siempre debe haber inventario disponible en las cantidades adecuadas, ya que muchas veces por tener disponibilidad se peca y aparece el sobre stock, aumentando mucho los niveles de inventario y por consiguiente su costo, afectando el capital de trabajo de la compañía; es muy importante crear indicadores de días de rotación de inventario, para supervisar los niveles y siempre estar monitoreando el comportamiento.

Por último, están las compras estratégicas, catalogadas como proyectos especiales; estas compras normalmente son manejadas con un presupuesto llamado capex, que maneja las nuevas inversiones a desarrollar en la compañía. Normalmente son por ejemplo: la construcción de un nuevo edificio, la remodelación de alguna oficina, la ampliación estructural de la planta, la construcción de una nueva planta, la adquisición de una nueva línea de producción, la repotenciación de alguna línea de producción, etc. En algunos casos son manejadas de forma independiente por un negociador especializado, o muchas veces entran dentro del tipo de área que maneja el comprador, es decir si es un proyecto de planta de producción lo maneja el negociador de MRO, etc.

En general son los grupos principales, que obviamente tienen subgrupos dentro de cada uno. Dependiendo del negocio en el cuál estamos existen otros grupos específicos, como aquellas empresas que tienen flotas de vehículos y talleres propios para sus mantenimientos y reparaciones, o la agro industria que tiene servicios y elementos específicos especializados y algunos casos compras de predios; etc.

Muchos se preguntaran y donde entran las importaciones? En mi experiencia normalmente se tiene un departamento de comercio exterior que presta un servicio al área de compras, es decir, el negociador busca los proveedores, concreta los proveedores, realiza la negociación, concreta los términos de negociación (condiciones de pago e Incoterms). Y una vez concretado el negocio pasa al área de comercio exterior que asigna la carga a un agente de carga y se encarga de realizar el proceso de nacionalización con el agente aduanero, garantizando que la carga llegue a la bodega de la compañía. O la compañía tiene compradores/negociadores integrales que manejan todo el proceso de importación si requiere realizar una compra internacional, manejando y conociendo todo el proceso, en mi caso lo he realizado y lo conozco a la perfección dándome una ventaja y haciéndome más integro en dicho aspecto. Así que si usted señor comprador/negociador no conoce el proceso de importación y su consecución le recomiendo que aprenda mucho del tema que esto le da una ventaja competitiva.

Como les comentaba unos reglones arriba, cada grupo general de compras tiene subgrupos, depende de la compañía, del departamento o la gerencia de compras o de supply chain la partición de estos subgrupos. Por lo que varía de compañía en compañía.

Lo que si es cierto, es que cada grupo general debe manejar la compra tanto de bienes como de servicios especializados para cada área. Por lo cuál es fundamental que los negociadores que manejen cada grupo general sepan de adquisición de bienes y servicio, y como lo comenté en una entrada anterior, son tipos de adquisiciones totalmente diferentes, por lo tanto se deben tener compradores/negociadores con altos conocimientos en los dos temas de negociación de bienes y de servicios.

Para cerrar esta entrada, debo decir que en mi humilde opinión, creo que los compradores deben conocer sobre todas las adquisiciones de los grupos generales de las compañías. Es decir que el comprador encargado de industria sepa realizar negociones de temas del área administrativa y financiera, que el negociador de administrativos sepa negociador materia prima, y así sucesivamente. En mi experiencia he pasado por todo tipo de negociación, aprendiendo a negociador fletes, servicios de transporte, etc. A pesar de que mi mayor experiencia ha sido en la industria, pero eso me ha permitido ampliar mi horizonte y aprender cosas nuevas todo el tiempo que me permiten ser más integro cada día.

En la próxima entrada entraré a hablar del tipo de compras por cada grupo, ya de una forma más profunda y no tan general. Espero les haya gustado esta nueva entrada, ya saben si tienen comentarios, dudas, preguntas, etc. No duden en hacerlas, también me pueden escribir a mi correo personal: andresarb25@gmail.com

Muchas gracias, nos vemos próximamente,

Cordialmente,

Andrés A. Ramos

Sobre los indicadores de gestión en los departamentos de compras (KPI)

Bueno primero que todo llevo meses sin escribir, he estado trabajando en una nueva empresa hace ya 8 meses, y la verdad me ha quedado poco tiempo. El tiempo libre que me queda lo dedico para pasar tiempo con mi familia, que para mi es muy valioso, por lo cuál he descuidado bastante el Blog.

Pero quiero volver a retomar el tema, quiero seguir escribiendo sobre nuevos temas, y seguir prestando mi conocimiento y también aprendiendo a la medida que voy desarrollando el blog.

El nuevo tema del que quiero escribir es sobre los indicadores de gestión, o como algunas empresas los llamen los Key Performance Indicators (KPI). Me paso hace algún tiempo en una empresa en la cuál tuve una entrevista, me preguntaron que KPI manejaba y en realidad no sabía que era el termino en inglés para llamar los indicadores de gestión y eso que soy 100% bilingüe, por eso al escribir sobre ellos espero no les pase lo mismo que a mi.

Los indicadores de gestión se diseñaron para poder tener una medición clara de la labor que se viene realizando en el departamento de compras. Tener una radiografía y poder visualizar si la gestión que estamos llevando acabo es óptima o estamos fallando en algún aspecto.

Quiero aclarar algo, y es que muchas empresas en su afán por implementarlos, olvidan que para poderlos empezar a crear, todos sus procesos deben estar muy claros y bien documentados, o por lo menos deben saber como interactúan entre si. Por ejemplo como nos comunicamos con el área comercial para desarrollar comités S&OP donde discutamos las metas de producción o de ventas de producto para así ir desarrollando la planeación de abastecimiento a corto, mediano y largo plazo. Que la empresa tenga claro su política de ventas y su meta clara para que la empresa sepa el camino al cuál hay que dirigirse para que las demás áreas trabajen en pro de lograr sus objetivos estratégicos. Que tanto la política de compras, como su proceso este claro y este definido por la empresa, para que haya una funcionalidad fluida que permita desarrollar los indicadores de gestión.

En mis entradas pasadas, he hablado sobre lo crítico que es definir la política y el proceso de compras para que haya una buena gestión, además que sea un proceso auditable y transparente. Sin esos dos puntos claros y definidos no podríamos tener unos buenos indicadores de gestión, por que no sabríamos que gestión estamos midiendo, en base a que?

Teniendo muy claro lo anterior, ahora si hablemos sobre los indicadores de gestión. En las áreas de compras hay varios; para mi compras/abastecimiento/procurement etc. Siempre tiene una misión clara, y es ser un área de servicio para las demás áreas, es decir, sin una buena gestión de compras las demás áreas no podrían lograr sus objetivos. No se pueden cumplir las metas de ventas, no se puede alcanzar la meta de producción optima, hasta no se le puede brindar una capacitación clave a algún área crítica al no gestionar por ejemplo la adjudicación de una solicitud por un coach. Es claro, somos un área de servicio y por lo tanto debemos brindar el mejor servicio y el más óptimo posible.

Por ello, el primer indicador de gestión que debe tener un área de compras es: nivel de servicio.

El nivel de servicio es la respuesta oportuna que yo le doy a otra área sobre un requerimiento realizado. En los procesos de compras en los que me he vito involucrado normalmente, se utiliza una Solicitud de Pedido naciente del usuario que tiene el requerimiento. Es decir, Juan Pérez Gerente de la planta de producción, hizo una Solicitud de pedido por una bomba centrífuga nueva para que su proceso de producción no se pare debido a que la actual esta fallando. Esa solicitud de pedido llega al departamento de compras, así el negociador o comprador, visualiza la necesidad del usuario. Como llega la solicitud? Lo ideal es mediante una ERP, sea SAP, Oracle, etc. “SUPER IMPORTANTE: Ligar el proceso de compras a la ERP utilizada por la compañía”. Una vez visualizada la necesidad del usuario, el negociador o comprador debe ser ágil, tratando de cumplir el requerimiento en el menor tiempo posible.

Para diseñar el indicador de Nivel de servicio, sería lo siguiente: el tiempo transcurrido, desde la creación de la solicitud de compra, hasta la generación de la orden de compra a un proveedor determinado (Importante: no es cumplir por cumplir, si no cumplir con calidad, negociando precio optimo que se ajuste al presupuesto, tiempos de entrega, condiciones de pago y garantías).

Nivel de servicio = Fecha de creación orden de compra – Fecha creación solicitud de pedido

Se pone primero la fecha futura, para que el resultado nos de en positivo los días transcurridos que pasaron para gestionar la solicitud de pedido. En Excel por ejemplo cuando restamos la fecha (21/01/2016 – 10/01/2016) nos da como resultado un número entero, en este caso 10 días pasaron desde que se creo la solicitud de pedido hasta que se generó la orden de compra.

Como sabemos que estamos cumpliendo el indicador de Nivel de servicio?

Se debe establecer unos días límite por tipo de compra para poder saber si estamos por debajo o por encima del nivel de servicio prometido. Por ejemplo, para bienes de compras generales tales como tornillos, tuberías, etc. Se establece un tiempo máximo de gestión de solicitudes de 3 días. Entonces, de 20 solicitudes de este tipo a nivel mensual, 18 se gestionaron en menos de 3 días y 2 solicitudes en más de 3 días, es decir que estoy en un nivel de servicio del 98% y la meta establecida por el área es del 95%, en este caso estoy cumpliendo con mi indicador de nivel de servicio mensual.

Si llega a bajar de la meta establecida mensual del 95% de cumplimiento por ejemplo, se debe entrar a revisar porque no se está cumpliendo con este indicador y realizar las acciones correctivas del caso para evitar que mes a mes me pase lo mismo y así el área tenga una imagen negativa de no gestionar a tiempo los requerimientos. Por ejemplo, evaluar si el tiempo máximo establecido para gestionar las compras está muy corto o si no estoy realizando estrategias de compra óptimas para la disminución de operatividad; tales como convenios de precio y negociaciones por consignación, etc. O si el negociador o comprador no está realizando su labor de forma efectiva.

En la mayoría de casos, pasa que a una negociación de servicios por ejemplo se le da un tiempo muy corto o igual que a la negociación de un bien sencillo. Cuando los dos requerimientos son distintos y se deben negociar de forma diferente, y abarcar temas específicos dependiendo del tipo de servicio que pueden demorar más la definición de una adjudicación de este tipo.

Es por eso, que debemos agrupar primero los grupos de compra dependiendo de su complejidad. Los bienes más sencillos de comprar un menor tiempo que bienes de mayor costo y con una complejidad técnica distinta. Con intangibles, es decir servicios, es un tema muy parecido, pero que de igual forma requiere un cuidado especial. En mi concepto, y puede que este equivocado o en lo correcto, uno puede agrupar los servicios en dos grandes grupos. El primer grupo son servicios de baja complejidad y que son más bien sencillos de negociar por ser de bajo costo y que no requieren contratos comerciales o pólizas de cubrimiento. Estos servicios a pesar de ser sencillos debe tener la validación del área usuaria sobre el proveedor que vaya a ejecutar la labor, por lo que yo pondrían un tiempo máximo de 8 días para su adjudicación.

Por el otro lado los servicios de mucha complejidad, que requieren una labor de análisis más detallada, muchas veces son de mucho cuidado, ya que requieren de contratos comerciales, elaborados por el área jurídica de la compañía para que puedan servir de respaldo en la prestación integral del servicio contratado. De igual manera dicho contrato debe venir respaldado con pólizas de seguros que el negociador debe analizar según los posibles riesgos a los que está expuesta la compañía al contratar la ejecución de la labor con un tercero. Teniendo en cuenta lo anterior, es de vital importancia que este tipo de servicios se manejen como proyectos, con distintas etapas de ejecución y fechas establecidas de cumplimiento por etapa. Dependiendo de la complejidad de la negociación y su costo final en mi experiencia he tenido casos que me he demorado hasta 3 meses para finalizar el proceso de adjudicación, ya que es un análisis largo y extenso, con diferentes etapas de negociación y ajuste final de detalles que no dejen nada suelto. 

Ejemplo: proyectos de 3 a 5 millones de dólares. 

Este tipo de negociaciones no deben quedar dentro del indicador, pero en su etapa de inicio si se debe llegar a un acuerdo final de fechas entre el área solicitante y el área de compras, para que se pueda medir el tiempo de ejecución y tenga un tiempo límite máximo que se respete; en caso que se visualice y se estime que va a tomar más del tiempo pactado en un principio, comunicar, llegar a un acuerdo sobre las nuevas fechas y fijar la fecha límite.

Pasando al siguiente indicador, quiero aclarar desde un principio que voy a dar un esquema general sobre él. Ya que cada compañía maneja su presupuesto y sus finanzas de forma diferente. El indicador siguiente es el de ahorros, disminución de costo, costo evitado, etc.

Este indicador se realiza principalmente para evaluar cual es el verdadero impacto que esta teniendo la gestión del departamento de compras sobre la disminución de los costos operativos (Opex) o en la disminución del presupuesto utilizado para proyectos, normalmente se conoce como Capex.

Teniendo en cuenta lo anterior el indicador se divide en dos, los ahorros sobre la operación y los ahorros sobre el presupuesto de inversión. Para el cálculo de los ahorros sobre la operación, hay dos formas de realizarlo: la general y la específica. La general es la radiografía anual de los costos operativos del año inmediatamente anterior que la empresa incurrió versus los costos operativos del año antepasado. Es decir: costos año 2016 versus los costos operativos del año 2015. Ahí nos damos cuenta si disminuyeron o aumentaron y en que porcentaje; pero esto tiene una gran trampa por lo que para mí no es la forma adecuada de evaluarlo, ya que el aumento o disminución total de los costos operativos pueden deberse a muchos factores diferentes que a una buena gestión del departamento de compras. Por ejemplo, la meta de producción de la compañía aumento ya que su meta comercial también incremento, es decir más uso de materia prima, mano de obra, etc. O por el contrario, hubo una contracción de líneas y se eliminaron las menos rentables. Por lo cuál medir la gestión de compras sobre el aumento o disminución de los costos operativos generales no es lo correcto. Por eso es que se debe realizar de forma específica.

Como lo vengo diciendo, normalmente lo ideal es que las compras estén agrupadas por tipos de bienes e intangibles. Cada grupo de operación viene teniendo un gasto anual, y cada bien y/o servicio que se adquiere en cada uno de dichos grupos viene manejando un precio histórico. Esos precios pueden subir como bajar dependiendo de las diferentes fuerzas del mercado (lean mi otra entrada sobre las 5 fuerzas del mercado). El comprador o negociador, debe analizar dicho comportamiento a través de la línea del tiempo; si no ha desarrollado estrategias de compra a mediano y largo plazo es posible que esto se le vuelva el día a día.

Suponiendo que ha desarrollado estrategias de negociación para que sea más sencillo explicarlo o para que se motiven a realizarlas, sigamos el siguiente ejemplo: El grupo de bienes generales, tornillos, tuercas, tuberías, etc. El año 2015 tuvo un gasto anual de 20 millones de pesos, para el año 2016 se consumió prácticamente las mismas cantidades pero tuvo un incremento de 5 millones, es decir se gastó 25 millones. Para el año 2017 según el presupuesto de operación se planea consumir en promedio las mismas cantidades que los 2 años pasados. Ahí la misión del comprador o negociador es lograr un acuerdo que disminuya el gasto en ese grupo de compras, mermando el peso sobre los costos operativos.

Por lo tanto el indicador al final del ejercicio sería:

 % Ahorro = (Nuevo costo negociado – Costo pasado)

                                         Costo pasado

De esta manera nos damos cuenta del porcentaje positivo o negativo que tuvimos con la nueva negociación.

Esto es un ejemplo sencillo, como les dije no voy a ahondar mucho en el tema, ya que cada compañía tiene una gestión diferente de su manejo financiero, yo solo les brindo una gruía que les pueda servir o que puedan adaptar a sus necesidades.

Tanto en el indicador de servicio como en el indicador de % de ahorro que les acabo de hablar, no hable ni utilicé como ejemplo la compra de materia prima. La materia prima es un bien crítico en cada compañía que tiene un manejo especial. Primero nunca debe tener retrasos, siempre debe estar disponible, y su costo depende de commodities. Por lo tanto nunca puede retrasarse una negociación de materia prima, siempre debe tener inventario disponible, y la labor de ahorro que podemos realizar alrededor de ella es bastante interesante. No quiero extenderme mucho sobre este tema, ya que es un tema muy específico y complejo, para mi el conocimiento sobre este tema es muy valioso, y es una carta a favor muchas veces en procesos de selección, tal vez en el futuro me anime y les pueda compartir algo de este conocimiento. Lo que si les puede decir por encima es que existe una forma de lograr un ahorro de forma sencilla, esta es evitando el costo futuro.

Normalmente las empresas tienen proveedores específicos o únicos para su materia prima. Dichos proveedores de materia prima dependiendo del comportamiento anual de los commodities del mercado tratan de pujar para arriba los costos finales. Justifican sus incrementos por la subida del dólar, la subida del petróleo, etc. Muchos compradores o empresas caen en esta excusa y terminan aceptando estos incrementos. Muchas veces en proporciones exageradas, o en incrementos pequeños. El comprador o negociador de materia prima, debe conocer muy a fondo el producto que esta comprando y el mercado específico del mismo. De esta forma puede empezar a desarrollar la estructura de costos de la materia prima que negocia.

La estructura de costos, son los porcentajes de commodities, mano de obra y materias que se utilizan para producir la materia prima que estamos comprando. Al conocer esta estructura de costos, sabemos el impacto verdadero que tiene alguno de los componentes en caso de un incremento o una disminución de su costo final.

Me ha pasado, que un proveedor de materia prima nos informó que los precios iban a subir en un 10% para la próxima negociación ya que el dólar había tenido un incremento por el mismo porcentaje. Cuando evalué la estructura de costos de la materia prima vi que el dólar solo representaba una pequeña proporción de su costo final. Ya con datos en mano solo acepté un 2% de incremento en el precio ya que esa era la influencia verdadera del incremento del dólar sobre el costo. Cerramos el trato con el proveedor y le evitamos a la compañía un incremento del 8%.

Indicador de costo evitado:

Incremento ofertado – incremento negociado

Hay muchos más indicadores de gestión (KPI) (medir capital de trabajo, errores de previsión de la demanda, niveles de inventarios, entregas perfectas, costos de la compra, etc), adicional a otros ligados a la cadena logística total, solo me centré en compras, en otra entrada pueda que les hable de distribución, almacenes, etc. Pero creo que me estoy extendiendo mucho en esta entrada, por lo cual voy a hablar de otro indicador muy importante a mi consideración y cerrare esta nueva entrada explicándolo.

Para mi es de vital importancia que una compañía tenga implementado un proceso de evaluación de desempeño de sus proveedores. Se conoce comúnmente como SRM. Ya en entradas pasadas he hablado sobre ello.

Es muy importante siempre tener evaluados nuestros proveedores, de esta forma podemos realizar correctivos e ir moldeando los proveedores actuales a nuestras necesidades como compañía. Por lo tanto este indicador es muy sencillo pero siempre se debe tener en cuenta, el indicador es medir la cantidad de proveedores evaluados sobre el total de proveedores activos e inscritos en la compañía.

% proveedores evaluados = Proveedores con evaluación

                                                   Total proveedores

De esta forma tenemos un panorama de como estamos en la implementación de nuestro modelo SRM. Si estamos atrasados, si estamos al día, o por que están fallando nuestros proveedores tanto en entregas, calidad, etc. Y el principal motivo es porque no los estamos evaluando.

Bueno, aquí cierro esta entrada, que pena haberme extendido tanto. Ojala no sea una lectura muy pesada para ustedes. Recuerden visitar mis otras entradas, prometo de ahora en adelante volver a escribir más seguido, si tienen alguna pregunta, duda, comentario no duden en hacerlo. Si quieren me pueden escribir directamente a mi correo personal: andresarb25@gmail.com

Les dejo un vínculo donde he tomado parte del contenido y que me ha servido para también desarrollar indicadores en las empresas que he trabajado:

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/log%C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsticos-kpi/

Espero me lean, cordialmente,

Andrés A. Ramos