Lo anuncie en mi anterior
entrada, y hoy empiezo a escribir sobre cada grupo de compra general.
El primer grupo del que les voy a
escribir es sobre las compras industriales, de planta de producción, MRO,
Mantenimiento, reparaciones y operación.
Como les había contado este grupo
es el que más me apasiona de todas las compras que uno puede realizar para una
compañía. La industria, la producción, meterse e involucrarse en la planta, son
temas que me llaman mucho la atención y me motivan bastante.
Poder comprender el proceso
productivo, los componentes críticos y todas las estrategias que puedes
desarrollar para optimizarlos, son pensamientos que constantemente atraviesan
mi mente cuando he trabajo con ellos.
MRO, son las siglas en inglés
para referirse a este grupo de compras general (mantenimiento, reparaciones y
operación). Se divide en tres componentes claves que son: El mantenimiento, sea
preventivo o correctivo de la planta de producción, las reparaciones generales
o grandes y las actividades relacionadas a la operación diaria.
Para poder empezar a realizar una
buena labor con este tipo de compras, primero debemos empezar a comprender en
detalle las actividades y procesos involucrados. Es decir debemos comprender
muy bien el proceso productivo, cuál es o son mis materias primas, como
alimentamos la planta de producción con dichas materias primas, en que parte de
los procesos ingresan, cuales son mis procesos o maquinaría crítica que en caso
de falla paran todo el proceso productivo, etc.
Una vez entendido, absorbido todo
el proceso productivo, tenemos una mayor comprensión del negocio y que
estrategias podemos desarrollar alrededor de él.
Comprendido el proceso productivo
podemos determinar y/o evaluar los subgrupos que componen este grupo de compras
general. Primero tenemos que tener muy claro que entran bienes y servicios que
están involucrados en todo el proceso, para mi lo primero que debemos hacer es
identificar lo crítico del proceso y empezar a desarrollar un trabajo
prioritario con todo aquello que no puede faltar en caso de una falla.
De lo crítico vamos a sacar una
lista de bienes y servicios, teniendo el listado podemos agruparlos por tipo de
bienes y servicios. Es decir, si son motores tenemos un grupo de motores
divididos por los caballos de fuerza que tienen de potencia (HP), pequeños
hasta 50 HP, los mediados de 50 HP hasta 250 HP, los grandes de 250 HP hasta
1000 HP y si hay muy grandes que sobrepasan los 1000 HP también los ponemos. En
mi experiencia este tipo de motores tienen un ciclo de vida de operación y su
reposición esta programa según ese ciclo de vida, es decir que no son compras
tan constantes y repetitivas, pero sus repuestos y mantenimientos si son
críticos para mantenerlos trabajando en forma óptima y constante.
Por lo anterior, se deben crear
grupos donde se incluyan los repuestos generales para dichos motores, tales
como los rodamientos que se desgastan mucho, ese grupo de rodamientos debe
quedar general e incluir todos los rodamientos que se usan en el proceso productivo.
De esta manera tenemos una mayor cantidad, y a la hora de salir a negociar un
convenio de precios con los proveedores por un año, tenemos un universo más
controlado y más atractivo para el mercado. Ya que no es lo mismo salir a
licitar el suministro de 100 referencias de rodamientos, a solo salir a licitar
10 referencias de rodamientos, tenemos mayor poder de negociación y podemos
obtener mayores ahorros si negociamos de forma juiciosa este grupo.
Así como los repuestos, también
podemos salir a negociar los servicios involucrados en el proceso de los
motores; a mi me parece una muy buena idea, realizar una licitación por
diagnósticos preventivos de los motores. Es decir, tenemos X número de motores
críticos, por lo tanto a esos motores cada determinadas horas de trabajo se les
hace un diagnostico preventivo para determinar si alguna de sus partes está
pronta a fallar o ya presenta fallas. De esta manera se puede realizar de
inmediato un mantenimiento preventivo y/o correctivo evitando que se pueda parar
un proceso por no prever dicho fallo.
Esto ayuda a disminuir las
urgencias en planta, donde se corre para tratar de evitar un paro, se hacen las
reparaciones sin control, muchas veces resultando en costos mayores, cuando
pudo ser una situación controlada.
Y este tipo de procesos se puede
realizar con todos los procesos críticos de la planta, es por eso como lo dije
desde un principio, es vital meterse e involucrarse en el proceso productivo
para entenderlo muy bien y así desarrollar estrategias en pro a que cada día
sea mejor.
Teniendo en cuenta lo anterior,
podemos ir teniendo mantenimientos más planeados cada día, con anticipación
podemos ir desarrollando planes de mantenimiento, que nos permita determina los
tipos de repuestos y servicios requeridos, de esta forma podemos ir haciendo un
sourcing cada vez más estratégico, con planes de compra más robustos y que nos
signifiquen un negocio más atractivo para los proveedores, obtenido más ofertas
y mayor capacidad para bajar el costo final, aportando significativamente en el
ahorro financiero de la compañía.
Y lo mismo pasa con los
mantenimientos grandes anuales de la planta. Donde se para totalmente la
producción para realizarle mantenimientos a todos aquellos procesos que vienen
presentando fallas, o donde se quieren fortalecer para evitar futuras fallas.
Teniendo a mano con tiempo las actividades a realizarse durante dicho paro
anual, podemos realizar con suficiente tiempo de antelación las negociaciones
para obtener todos los repuestos y elementos a ser utilizados durante dicho
paro, de igual manera las licitaciones por los servicios a ser requeridos,
teniendo negociaciones más acertadas y asegurando que no falten elementos para
dicho paro. Así la planta puede realizar sus actividades sin ningún contratiempo.
Teniendo en cuenta que nos
estamos anticipando, podemos realizar negociaciones más efectivas, pudiendo
agrupar distintas actividades y grupos de repuestos, mermando los costos y
también asegurando que todo llegue a tiempo sin faltantes, además de negociar
con tiempo también condiciones de pago, garantías, etc.
Por último está la operación; la
operación son las actividades diarias que se realizan para mantener operando el
negocio; en este grupo entran casi todos los consumibles diarios de la actividad
productiva de la empresa, por ejemplo: soldaduras, gases, tornillería,
tuberías, cemento si lo requieren, etc. Si es que esos elementos son los que
demanda la operación de la planta, incluso en la operación en algunas ocasiones
ingresan la materia prima, ya que es el elemento fundamental que no puede
faltar nunca, así como los empaques si es que la compañía los demanda. Para
este tipo de elementos, es para mí vital crear contratos de consignación con
los clientes, para de esta manera tener siempre los elementos disponibles, sin
afectar los niveles de inventario y controlar el consumo, ya que de esta manera
vamos desarrollando estadísticas de consumo y controles para poder disminuir
costos ligado al presupuesto productivo.
Para lograr todo lo anterior, como
lo he dicho en muchas ocasiones, hay que meterse de lleno en el proceso
productivo y aprender de él. Debemos crear relaciones estrechas con nuestros
clientes internos, hacerlos nuestro socios de negocio para crear en conjunto
estrategias que le brinden beneficios a la compañía y valor. Todo esto se logra
creando sociedades colaborativas con nuestros compañeros de trabajo, eliminando
barreras y demostrando que el trabajo en conjunto trae grandes beneficios. No
solo es negociar con los proveedores, también es negociar con nuestros clientes
internos, crearles credibilidad de que lo que estamos haciendo lo estamos
haciendo bien, cumpliendo nuestros KPI (indicadores de desempeño), teniendo
alto nivel de servicio, desarrollando nuestras habilidades de relacionamiento.
Adentrarse a este nivel trae grandes beneficios y un trabajo bien hecho.
De igual manera, al identificar
todos esos procesos claves, con nuestros proveedores vamos desarrollando planes
de mejora y seguimiento, que nos lleve a desarrollar programas SRM robustos,
donde podamos transformar la relación de cliente-proveedor en un gana-gana, que
nos ayude a mermar costos a mediano y largo plazo y de igual manera obtener la
calidad y el servicio que requerimos para no fallar en nuestros procesos de producción.
Como ven todo se trata de ser muy
estratégico y siempre ser muy creativo para generar verdadero valor que nos
lleve a destacarnos en nuestra labor diaria.
Bueno espero les haya gustado
esta nueva entrada, la siguiente entrada les hablaré sobre las compras
administrativas, ya saben cualquier duda, crítica, pregunta, etc, puede
comentarme y/o mandarme un correo a mi correo personal: andresarb25@gmail.com espero lean las
otras entradas.
Les comparto un blog que recién
encontré de un verdadero gerente de supply, es un francés que la verdad me
abrió mucho la mente y estructuró muchas de las ideas que tengo:
Espero les guste,
Cordialmente,
Andrés A. Ramos
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